BIOGRAFIA DE JOSE LUIS CARRANZA

BIOGRAFIA DE JOSE LUIS CARRANZA

 

José Luis “El Puma” Carranza nació en Lima el 8 de enero de 1964, hijo de Roberto Carranza y Rosa Vivanco, fue el mayor de nueve hermanos. Desde muy niño integró los equipos de su barrio como: Ciclista, Ipince, Necochea entre otros. De adolescente jugó por el Huracán en la liga del Rímac, para luego llegar a la «U», viviendo en las instalaciones del mítico estadio Lolo Fernández. A los 12 años perdió a su padre por lo cual debió interrumpir sus estudios escolares en el Colegio Nacional Ricardo Bentín del Distrito del Rímac, pero gracias al apoyo de la directiva crema los pudo culminar.

Cuando jugaba por el equipo de menores de la «U», entrenado por Fernando Cuéllar, fue promocionado al equipo de mayores entrenado por Marcos Calderón. Entre sus compañeros de equipo más cercanos se encontraban Roberto Martínez y José del Solar. Debutó como profesional en 1986 jugando por la “U” en un encuentro internacional por la Copa Libertadores en Bolivia. En el campeonato nacional debutó el 20 de junio de 1986 frente al Sport Boys en el triunfo de la «U» por 3-1. Jugó en posiciones de marca y por su vehemencia en el campo muchas veces salía expulsado. Siempre fue un referente del equipo crema fuera y dentro del campo de juego. Adentro por la fuerza y técnica que desplegaba y afuera, en el sentido de compañerismo y fraternidad con sus compañeros. El Puma ganó siete campeonatos nacionales y un torneo apertura, es el jugador que más veces participó en el clásico peruano con camiseta de Universitario de Deportes con 61 presentaciones.

Por una lesión que no terminaba de sanar dada su avanzada edad y por los problemas que generaba en el interior del plantel por su rivalidad con el técnico Ramón Quiroga, empezó a circular por la interna del club la necesidad de su salida. Un año después Carranza fue despedido del club, aunque el vicepresidente Augusto Lanatta no estaba de acuerdo en que el futbolista sea cesado del equipo, éste acabó siendo despedido. Unos días después en una entrevista el Puma Carranza lloró ante las cámaras de televisión, declarando que tuvo que renunciar porque fue obligado a mentir sobre una supuesta lesión. Finalmente, el 11 de octubre de 2004 Carranza se reintegró nuevamente a los entrenamientos de Universitario de Deportes, y el 16 de octubre de 2004, reapareció en el fútbol local, ingresando al campo en reemplazó de Paolo Maldonado, en los últimos minutos del encuentro ante el Club Deportivo Universidad César Vallejo de Trujillo. Su último encuentro como profesional lo disputó el 26 de diciembre de 2004, ante el Deportivo Wanka en el Estadio Monumental, con victoria para Universitario por 5-2, anotando de penal (con el pase del desprecio), uno de los pocos goles que marcó en su carrera y cerrando de esta manera una trayectoria de 19 años vistiendo la camiseta que ama.

COMO ANALIZAR UN DESARROLLO INMOBILIARIO

1. UN PROYECTO ES UNA ESTIMACIÓN DEL FUTURO

Dado que el evaluador de un proyecto hace un trabajo destinado a que otra persona o grupo de personas arriesgue su capital, invirtiéndolo con la expectativa de ganar dinero, es bueno que medite (antes de entregar su informe final) si estaría dispuesto a aportar su propio dinero. Si ese sería el destino que él daría a sus ahorros, si estaría dispuesto a asociarse en esa nueva aventura empresaria. Es verdad que existen distintos perfiles de riesgo, pero no menos cierto es que nuestro trabajo está orientado a mitigar los riesgos y presentar a la sociedad un proyecto en el cual pueda invertir una amplia gama de actores económicos (habida cuenta que en general los que invierten en inmuebles no son los más propensos al riesgo). Es ésta una forma sencilla de ver el valor que el evaluador le atribuye a su propio trabajo. 

Un punto fundamental a tener en cuenta es que al proyecto lo vamos analizando momento a momento. Lejos de tratarse de un análisis estático, lo corregimos y ajustamos en cada revisión, ante cada novedad significativa que se produce en el contexto económico, en el mercado inmobiliario o en la propia microeconomía del proyecto. Es necesario estar atentos para analizar con una visión crítica lo ya estudiado, realizar las correcciones necesarias y reformular el proyecto de cara a recomendar una decisión más apropiada. 

2. CONFECCIONAR UN BUSINESS PLAN INMOBILIARIO

El Plan de Negocios describe la visión y los objetivos del negocio inmobiliario como así también la estrategia y las tácticas que se utilizarán para alcanzar dichos objetivos. El Business Plan Inmobiliario es la base sobre la cual se desarrollará luego toda la formulación y evaluación de proyectos. Es la guía inicial para ordenar las ideas y comenzar a describir el proyecto. 
Un Business Plan es el intento de volcar en un papel un proyecto o anteproyecto inmobiliario. Su realización suele perseguir los siguientes objetivos: 

 Ayudar al desarrollista a alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo del emprendimiento que pretende poner en marcha. 
 Encontrar socios o convencerlos para que aporten capacidades necesarias para la puesta en marcha del desarrollo inmobiliario. 
 Obtener la financiación necesaria para lanzar el proyecto. 

3. ANÁLISIS FODA

El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) concentra los resultados del análisis del proyecto (interno) y del análisis del mercado (externo). Nos permite observar las fortalezas y debilidades de nuestro proyecto en el contexto de las oportunidades y amenazas que presenta el mercado. 

En el análisis de matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación entre los recursos del emprendimiento con el entorno, a fin de lograr una serie de ventajas competitivas basadas en las siguientes acciones: 
 apalancarnos en las fortalezas de nuestro proyecto  reducir las debilidades o adoptar medidas para evitarlas  explotar las oportunidades, en especial utilizando nuestras fortalezas  reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas

El principal valor de esta herramienta está en su fácil comprensión y comunicación, por lo que debe ser un análisis corto y sencillo plasmado en un cuadro que ocupe, preferentemente, una sola página. 

4. EVALUAR EN TÉRMINOS FINANCIEROS

Evaluar en términos financieros se refiere a la asignación de recursos por parte de inversores que toman la decisión en base a un análisis de costo-beneficio. Es decir, tratan de asignar los recursos de manera eficiente a fin de obtener los mayores beneficios posibles a partir de una inversión dada, expresada en términos monetarios. 

El análisis de costo-beneficio plantea la necesidad de analizar las expectativas, en un marco temporal dado. En efecto, los costos (los desembolsos de dinero que hay que hacer por el inmueble) en general son ciertos, en tanto que en los beneficios se depende de las expectativas de ingresos futuros. 

Mientras que la contabilidad pone el énfasis en el criterio de lo “devengado” (el reconocimiento o generación de un derecho o una obligación) para registrar esos hechos en la realidad económica de la empresa; cuando trabajamos en el armado de del flujo de fondos (es decir desde lo financiero) nos centramos en lo “percibido” (lo efectivamente pagado y/o cobrado en relación con un derecho u obligación). El devengado implica el reconocimiento del efecto de una transacción sin importar el movimiento de efectivo. Cuando formulamos proyectos, ponemos el énfasis en los movimientos de efectivo, es decir en lo efectivamente percibido. 

5. TENER EN CUENTA EL VALOR TIEMPO DEL DINERO

Los proyectos inmobiliarios típicamente comprenden una secuencia de egresos de fondos proyectados seguida de una secuencia de ingresos de fondos futuros esperados. El análisis del flujo de fondos descontados, calcula el flujo de fondos neto como si todos los egresos e ingresos de fondos futuros ocurrieran en forma simultánea en el momento actual.

El análisis de los flujos de fondos descontados para evaluar un emprendimiento inmobiliario se basa en un principio financiero fundamental: un peso de hoy tiene mayor valor que un peso de mañana. Ese principio es universalmente conocido como “valor tiempo del dinero”. 

La Evaluación de Proyectos se relaciona con el valor actual de los flujos de fondos proyectados. Se invertirá en aquellos proyectos cuyo valor actual de los ingresos proyectados sea mayor al valor actual de los costos necesarios para producir esos ingresos. Por tanto, si los ingresos se producen más lejos en el tiempo, disminuye el valor actual de ese negocio. Del mismo modo, si los egresos se originan más cerca en el tiempo, disminuye el valor de ese negocio. La regla de decisión en el análisis de los flujos de fondos descontados es muy directa: si el VAN (Valor Actual Neto) es positivo se invertirá en el proyecto, si el VAN es negativo, no sería conveniente llevarlo a cabo. 

6. IMPUTAR ADECUADAMENTE EN EL TIEMPO INGRESOS Y EGRESOS 

La decisión de inversión está influenciada por las expectativas que se tenga en cuanto a: 
1. la ocurrencia temporal de los ingresos y egresos de fondos; 

2. el tamaño de los ingresos y egresos de fondos (magnitud); y

3. la incertidumbre asociada a los ingresos y egresos de fondos (probabilidad de ocurrencia). 

La ocurrencia temporal es importante pues los flujos de ingresos y egresos afectan el valor de la inversión (todo inversor debe decidir entre pesos de hoy y pesos del futuro). Por esta razón, en esta decisión hay que tener en cuenta el valor tiempo del dinero, que significa que existe para cada inversor una adecuada compensación por sacrificar consumo presente, asignándolo a consumo futuro. 

Otro tema importante a considerar es la magnitud de los ingresos y egresos. Dado que el precio de un activo inmobiliario no es otra cosa que el valor actual de los flujos de fondos futuros que ese activo es capaz de generar, la mejor forma de encarar la tarea de valuación será centrándose en prever esos Flujos de Fondos que surgen como suma algebraica de ingresos y egresos

Finalmente debemos ineludiblemente estimar la probabilidad de ocurrencia de esos ingresos y egresos. Dado que en todos los casos trabajamos con información proyectada referida al futuro, surge la necesidad de evaluar la incertidumbre asociada a esos flujos. 

7. CONSIDERAR EL IMPACTO DE LOS IMPUESTOS Y LA INFLACIÓN

Los impuestos afectan el flujo de fondos del emprendimiento y en consecuencia impactan significativamente en los resultados del proyecto. 

El IVA suele tener sólo un efecto financiero (durante la construcción pagamos los insumos más IVA y luego, al vender las unidades funcionales del proyecto, compensamos con la autoridad tributaria). En cambio el impuesto a las ganancias representa un egreso de fondos para el negocio. 

También hay que tener en cuenta que en economías inflacionarias hay que proyectar los flujos de fondos en moneda constante (es decir deflactar los flujos corrientes). Es habitual proyectar en moneda extranjera asumiendo el supuesto que los precios y el tipo de cambio evolucionarán al mismo ritmo. 

8. ANALIZAR PRIMERO CON CAPITAL PROPIO Y LUEGO CON FINANCIAMIENTO

En el armado del flujo de fondos del emprendimiento, podemos distinguir diferentes tipos de cash flows, útiles en la tarea de evaluación: 

a) Cash Flow del proyecto Es el flujo de fondos que asume que la totalidad de las inversiones son realizadas a través del aporte de capital propio, haciendo caso omiso a las posibilidades de financiamiento de terceros disponible para el emprendimiento. 

b) Cash Flow con financiamiento Es el flujo de fondos del proyecto neto de los efectos derivados de la estructura de financiamiento diseñada para el emprendimiento. Desembolsos y amortizaciones de capital, intereses y otros gastos financieros pagados, son rubros que aparecen en este tipo de cash flow. 

9. OBTENER SIEMPRE UN RESULTADO 

Los resultados y el éxito son dos cosas distintas. Pueden faltar los signos exteriores del éxito, pero existir en cambio un crecimiento en la experiencia, capitalizar errores y finalmente salir enriquecidos de ese proyecto. 

La importancia de contar con “un resultado” implica no solo conocer las variables consideradas, como fueron utilizadas y fundamentalmente como pesa cada una en dicho resultado. Muy útil para mantener el proyecto actualizado en función del constante cambio que se produce en el entorno

Ante las circunstancias cambiantes del mercado podemos reaccionar de distintas formas: cuestionando la manera habitual de trabajar si no se obtienen los efectos deseados, emprendiendo constantemente nuevas acciones y generando cambios constructivos en su entorno. 

Cuando hablamos de “resultados” no nos circunscribimos al ámbito de la utilidad empresaria. Resultados es también conseguir que un proyecto social se lleve a cabo. Está claro que en la evaluación privada de proyectos de inversión, la forma en que las empresas privadas son sustentables en el tiempo es desarrollando emprendimientos rentables. Sin embargo, este no puede ser el único criterio. Cada vez más es necesario tener en cuenta las externalidades que generan los proyectos inmobiliarios e incorporarlos a los criterios de evaluación. 

10. CUIDAR LA MARCA Y CONSTRUIR UN NOMBRE EN EL MERCADO 

La importancia que tiene crear una marca es el papel estratégico de una disciplina un tanto infravalorada como es el Naming. Como decía el slogan de una antigua publicidad “un buen nombre es lo mejor que uno puede tener”. 

Es que se pueden perder muchas cosas por cometer errores en los negocios, por coyunturas desfavorables o por reveses de fortuna, Y es difícil volver de todo eso. Pero tu nombre es lo único que no se puede volver a comprar. 

En definitiva, cuando ofrecemos un emprendimiento inmobiliario, estamos ofreciendo un producto, servicios anexos al producto y la marca de los actores que están detrás del emprendimiento. Si el cliente percibe que la suma de todos esos factores es mayor al precio que pagó, habrá recibido un beneficio extra. Analicemos constantemente el balance de valor de nuestro emprendimiento, especialmente desde la óptica de nuestros clientes. 

Planeamiento Estratégico

¿Planeamiento estratégico o gestión estratégica?

Cuando se habla sólo de "planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución estratégica y el seguimiento y control estratégico. El concepto correcto es "gestión estratégica", puesto que ésta describe integralmente el ciclo estratégico del diagnóstico, planeamiento, operación, monitoreo y rendición de cuentas. 

La gestión organizacional de proyectos (propuesta por el PMI) coincide con la gestión organizacional de proyectos (GOP). Recordemos que la GOP incluye: Gestión de portafolios, Gestión de programas, Gestión de proyectos. A menudo, estas herramientas sirven de base y complemento para la gestión estratégica.

Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicación sesgada del planeamiento estratégico y no de un concepto integral de la gestión estratégica (como la mayoría de autores de planeamiento estratégico prefieren llamarla hoy) es la restricción al análisis de FODA.

El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT) proveniente de las palabras [Fortalezas],[Oportunidades], [Debilidades] y [Amenazas], es una de las herramientas que mejor ha orientado el inicio de un diagnóstico inicial para la formulación de un plan estratégico. Sin embargo, si uno revisa los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, este análisis FODA es técnicamente inviable. 

En el Capitulo 11 del PMBOK (Guia a los Fundamentos de Gestión de Proyectos, 2004, PMI), encuentra que la gestión de riesgos incluye la gestión de amenazas y oportunidades (riesgos negativos y positivos respectivamente). Pero en conjunto con la gestión de riesgos hay otras 8 áreas de gestión que analizar: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones. Por otro lado las Fortalezas y Debilidades no tienen sentido si no se analiza previamente las acciones y logros que la organización aspira y practica.

La propuesta sería siempre considerar un ciclo de gestión estratégica (nunca sólo planeamiento estratégico) y aplicar el análisis de identificación de oportunidades y amenazas sólo cuando las definiciones estratégicas principales (visión y objetivos estratégicos) ya hayan sido definidas. Aplicar el FODA tradicional contiene mucho de adivinanzas, y no hace uso de los conceptos más actuales de definición de resultados. Para mayor información sobre una concepción más actual sobre el ciclo de gestión estratégica, les invitamos a visitar GestioDinámica. Actualizado en Agosto 2011

Cesar Lozano Borda

PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS

LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS COMO FUENTE
DEL CRECIMIENTO
Uno de los caminos más promisorios para estudiar el crecimiento
de una economía es analizar las fuentes de productividad factorial de
las empresas. Las mejoras tecnológicas y los cambios organizacionales
ocurren al nivel de firmas particulares. La búsqueda de mayores beneficios
alienta a los empresarios a buscar disminuciones de costos a través
de mejoras de productividad. La agregación de estos esfuerzos en
un marco macroeconómico de reglas claras y estables conduce, en general,
a un sendero de crecimiento del producto per cápita. El estudio
de las fuentes de crecimiento del producto de firmas específicas y la
medición de sus ganancias de productividad constituye un paso importante
en la agenda de investigación sobre el crecimiento económico.
Dadas las limitaciones de información existentes en la Argentina,
este trabajo utilizó el método de “dos deflactores”2 de A. Harberger para
investigar las fuentes del crecimiento del valor agregado al nivel de las
empresas. Las ventajas de este método exceden las meramente instrumentales,
permitiendo una visión clarificadora del proceso de crecimiento
económico. Las series requeridas para su implementación –valor
agregado, inversión, stock de capital y nómina salarial– se obtienen
de tres fuentes: la Encuesta Nacional de Grandes Empresas realizada
por el INDEC, los balances de firmas que cotizan en la Bolsa de Comercio
de Buenos Aires y la encuesta a P Y M I S del Observatorio de la UIA.
Esta información, aunque limitada, genera resultados novedosos y razonablemente
representativos para la discusión del crecimiento económico
en la Argentina.
El análisis indica un significativo aumento del producto generado
por las empresas en los 90. Este incremento productivo se alimentó de
las tres fuentes tradicionales: trabajo, capital y productividad total de
factores (PTF) o ahorro real de costos.