Productividad y Competitividad de la Economía Peruana

El importante crecimiento macroeconómico que  ha  atravesado  el  Perú  en  los  últimos
ocho años, ha puesto al país en los ojos del mundo como una economía emergente
con retornos a la inversión  bastante atractivas. Si bien este crecimiento ha sido
explicado, en mayor parte,  por la acumulación de factores y, en menor medida, al
crecimiento de la PEA y la productividad. Sin embargo, dicho desempeño no sostendría
el crecimiento del producto en el largo plazo.
Desde el punto de vista macroeconómico, el WEF Global Competitiveness Report define
a la competitividad como la habilidad de un país para alcanzar altas y sostenidas tasas
de crecimiento en su producto  per-capita. Un ejemplo de ello fue el impresionante
avance de las economías del sudeste asiático, las cuales han mantenido un crecimiento
promedio per-capita de 6.5% anual desde 1966 a 1990. Asimismo, desde una mirada
microeconómica, la evidencia internacional  señala que es importante promover la
innovación y la capacitación en las empresas para lograr un posicionamiento favorable
en la competitividad. Los países que ocupan los 50 primeros lugares en innovaciones lo
aplican a través de incentivos.
En el Perú, la estabilidad monetaria y la mayor apertura comercial han contribuido, de
alguna manera, a mejorar su competitividad frente a otros países. Esta mejora se
puede ver reflejada en la tendencia del tipo de cambio real, sin embargo, la
competitividad no sólo depende de dicho  factor sino también de los niveles de
infraestructura, la capacidad de gestión pública y privada y la calificación e innovación
de los productos y procesos. Se estima que el país invierte 0,1% del PBI en I&D
(ejecutada por sólo el 2% de empresas), muy por debajo de América Latina (1%) y de
economías desarrolladas (2,5%). Asimismo, existen fondos como FINCyT y FIDECOM
que alientan la generación de innovaciones de procesos en pequeñas y micro
empresas pero estos tienen baja incidencia.
En el 2007, el 70% de las empresas capacitaban en el Perú pero a un porcentaje muy
bajo de la PEA. Estos gastos de capacitación por empresa equivalían al 0,6% de sus
ventas y 3% de la nómina, lo cual ha venido descendiendo desde el 2001 (desde S/.
88 mil a S/. 70 mil por empresa). Estos gastos eran además mal enfocados, pues los
principales receptores eran el personal de dirección y ventas o funcionarios, más no el
personal de producción o supervisores de planta. Es decir, las empresas sólo estarían
capacitando al personal con los que le interesaría tener una relación laboral de largo
plazo.
Por otro lado, las empresas nacionales consideran que innovar significaría un descenso
en su rentabilidad. Frente a ello, se propone un mecanismo de incentivo para que las
firmas innoven y así enfrentar también la apremiante competencia externa. Este
incentivo vendría a través de un reintegro tributario, el cual estaría sujeto a resultados
que es alcanzar un crecimiento de la productividad de 2% a 2,5% anual, cifra que
puede aproximarse con el incremento de sus ventas por ocupado superior al 2,5% por año. No obstante, se propone reforzar  la institucionalidad existente para el
financiamiento de la capacitación e innovación en la pequeña y microempresa con
énfasis en financiamiento del gasto en innovaciones y capacitación laboral. Los fondos
priorizarían a las Mype agrupadas en consorcios, insertas en redes, subcontratación o
cadenas productivas, ya que poseen mayor potencial competitivo y se organizarían
mejor.
Existen además una serie de problemas estructurales que impiden al Perú mejorar su
nivel de competitividad frente a otros países. Estos problemas son los bajos niveles de
infraestructura, la pobre calidad institucional, la alta rigidez del mercado laboral y los
bajos niveles de capital humano.
En el caso de los niveles  de infraestructura, es necesario dar un mayor número de
concesiones y privatizaciones, desarrollar proyectos de transmisión eléctrica, incentivar
el cambio de la matriz energética al gas natural dejando de ser tan dependiente de las
volatilidades petróleo y mayor inversión en mantenimiento de infraestructura, de esta
manera se reduciría el déficit de infraestructura y por ende los costos a la producción
en inversión. En el plano institucional es importante hacer más eficiente y predecible el
sistema de justicia, reducir los niveles de corrupción, reducir los índices de criminalidad
e inestabilidad política y también reducir los costos de los servicios a las
municipalidades. El Perú es uno de los países donde el inicio de un negocio y la
obtención de licencias son demasiado lentos, el cual coadyuva a mantener el alto
grado de informalidad. En tanto, en el plano educativo, se debe mejorar en las áreas
de matemáticas y lenguaje, mejorar la remuneración de los docentes al mismo tiempo
que se le dé una capacitación eficiente, mejorando sus recursos pedagógicos,
actualizándolos en contenidos y metodologías de enseñanza. Por último, se debe
incrementar la protección al trabajador y reducir los costos de despido.
En suma, la estabilidad macroeconómica y apertura comercial han incidido en la
mejora relativa de competitividad del Perú, sin embargo, la pobre capacidad de
inversión en innovación, elevado déficit de infraestructura, pésimo desempeño de las
instituciones públicas, bajo nivel educativo y capacitación al trabajador estarían
impidiendo que el Perú siga la senda óptima de alcanzar los niveles de los países
desarrollados. Es imprescindible tomar acciones de mediano plazo mediante reformas a
nivel general, pues si estas no se hacen no se podrá sostener altas tasas de
crecimiento en el largo plazo sólo por la acumulación de factores.  

Superando al abogado del diablo

Superando al abogado

del diablo

Entrevista a Tom Kelley, Gerente General de IDEO

el resultado se trata del trabajo de un

grupo, de varios colaboradores... Nosotros

en gran medida no creemos en el genio

“solitario.”

CEO Argentina conversó con Tom

Kelley, un líder de la innovación que

visitó nuestro país para participar

como uno de los principales oradores

en ExpoManagement. Tom Kelley

es el gerente general de IDEO,

la agencia de diseño reconocida

mundialmente por ser responsable

de iconos como el mouse de Apple,

la cámara instantánea de Polaroid,

la Palm V y otros tantos productos y

servicios innovadores.

En IDEO Tom comparte el trabajo con

su hermano David Kelley, fundador

de la compañía. Tom ha estado a

cargo de áreas clave como desarrollo

de negocios, marketing y recursos

humanos. Es autor de dos libros:

The Art of Innovation, que ofrece

un recorrido por “la escena detrás

de la escena” de IDEO, y The Ten

Faces of Innovation, que distingue

diez roles o personajes clave en el

proceso de innovación que, además,

deben luchar contra los infaltables

“abogados del diablo” que con

frecuencia actúan como barrera

temprana de la creatividad.

Tom Kelley, con espontánea

humildad, nos atendió desde su

celular en los Estados Unidos y

conversó con nosotros durante

más de media hora, compartiendo

parte de su experiencia y

enseñanzas aprendidas a lo largo

de su trayectoria en el mundo de la

innovación.

PwC: En su libro The Ten Faces of

Innovation usted habla de “equipos”

innovadores y no de “personas”

innovadoras. ¿Cree que la innovación

siempre es un resultado de equipos,

o hay alguien que en su opinión haya

sido una “persona” innovadora?

TK: Aunque existen grandes aportes

que una persona puede hacer al

equipo, en un contexto de negocios

se trata de equipos innovadores. 

Una persona que trabajaba en

IDEO y que es ahora profesor

en la Universidad de California

dedicó un par de años a estudiar

a Thomas Edison, quien en la

historia de EE.UU. es considerado

uno de esos “genios solitarios”.

Aún en este caso, si estuviésemos

realmente presenciando el proceso

observaríamos que el resultado

se trata del trabajo de un grupo,

de varios colaboradores. Pero en

realidad a los medios, por el simple

hecho de contar anécdotas, les gusta

referirse a él como un genio solitario. 

Nosotros en gran medida no creemos

en el genio solitario, de hecho,

tendemos a no contratar la clase de

persona que quiere ser ese genio

solitario. Ellos quieren obtener todo

el reconocimiento, mientras que

nosotros estamos convencidos de

que todo lo que logramos hoy es el

resultado de un gran equipo.

PwC: ¿Tiene un proceso que

diferencie a esa persona que usted

piensa que podría ser un “wildcat”

(persona con experiencia práctica,

que trabaja por su cuenta)?

TK: Gran parte de eso es una

prueba, no lo sabemos hasta que los

contratamos. Pero en la historia de

nuestra firma no hemos contratado

tantos extraños. Tendemos a conocer

a la gente muy bien antes de que

ingrese a trabajar, aprovechamos

en gran parte al personal interno y

tenemos un vínculo muy cercano con

el mundo académico.

Mi hermano, el fundador de nuestra

firma, da cátedra en un Master de

dos años de duración en Stanford, y

en ese programa no existen apuntes

ni exámenes. Dicho programa

consiste en un aprendizaje basado

en proyectos y, de esa manera, se

observa a los estudiantes hacer

proyectos durante dos años, lo cual

da una muy buena idea de lo que se

tiene y de lo que no. 

PwC: Una de las cosas que vemos

en los procesos de educación formal,

al menos en la Argentina, es que la

creatividad básica que tienen los

niños es generalmente “opacada” por

la educación formal en la secundaria

y en la universidad. ¿Cuál es tu

opinión acerca de eso?

TK: Bien, estoy completamente de

acuerdo con ustedes en este tema

existe un problema que se remonta

al sistema educativo. Creo que el

sistema educativo que tenemos

actualmente funcionaba muy bien en

el siglo XX. Preparábamos personas

para trabajar, ya sea en fábricas

o como empleados de oficina, en

puestos muy estructurados.

Esto constituye una de las áreas de

IDEO. Hemos comenzado a trabajar

de a poco en sistemas educativos,

ya que uno de nuestros objetivos

es tomar parte de las enseñanzas

que recibimos en los últimos 30

años de nuestro trabajo y aplicarlas

a los niveles educativos primario y

secundario. Mi hermano ha enviado

a su hija a una escuela muy creativa

y progresiva y ha ayudado a crear

un centro de innovación allí, muy

similar a IDEO, para que los niños

hagan cosas que desarrollen su

creatividad e inventiva. Se trata de un

aprendizaje creativo para fomentar el

desarrollo del hemisferio derecho del

cerebro, preparándolos para hacer un

aporte creativo a las empresas a las

cuales ingresen a trabajar algún día.

En IDEO mismo hemos creado un

pequeño programa para estudiantes

de escuelas secundarias al que

llamamos “Boot Camp”, que

dura una semana y enseña a los

alumnos de escuelas secundarias

a utilizar la parte derecha de sus

cerebros, a reconocer patrones

o modelos, a hacer rápidamente

prototipos, ejercitar la ideación y el

brainstorming. 

Sí, creo que es algo que nos interesa

a todos en todas partes del mundo,

ya que dicha habilidad establecida

es aplicable a todos los empleos. Mi

temor es que los empleos rutinarios,

es decir, los empleos que utilizan el

hemisferio izquierdo del cerebro, van

a ir todos hacia China e India.

PwC: Si bien aclara en su libro que

una persona puede jugar un rol

diferente en cada circunstancia o

integrando diferentes equipos de

innovación, ¿con qué tipo de persona

se siente más identificado o qué tipo

de rol juega con mayor frecuencia?

En un reportaje que le hizo un diario

inglés definió a Steve Jobs como un

Director y a Bill Gates como un Cross

Pollinator. ¿Cómo se definiría usted?

TK: El rol que yo más disfruto, el

que encuentro más intrínsecamente

gratificante, es el rol de antropólogo,

aunque no tengo entrenamiento

formal para ello. Lo descubrí muy

tarde en mi vida. No tenía ningún tipo

de apreciación de dicho rol hasta

principios o mediados de los ’90,

cuando trajimos personas a cumplir

este rol en IDEO.

Siento que estas personas son una

fuerza innovadora clave para nuestra

firma, ya que ven la necesidad

latente, lo que el cliente no está

pidiendo. Tenemos un muy buen

grupo en IDEO llamado 0-20, que

consiste en observar clientes desde

los 0 a los 20 años de edad. Una

de las anécdotas, por ejemplo, se

dio cuando estábamos intentando

diseñar un mejor cepillo de dientes

para niños y enviamos un equipo

para observar cómo los niños

cepillan sus dientes. Notamos que

los fabricantes de cepillos de dientes

para niños en el mundo directamente

no habían pensado en esto. 

Llevamos a cabo nuestra

antropología, y el primer día

descubrimos que los niños sostienen

el cepillo de dientes de manera

diferente a la que nos imaginábamos.

Entonces, aunque sus manos

son pequeñas, en lugar de un

pequeño cepillo de dientes finito

ellos necesitan un cepillo grande y

grueso, porque lo toman con sus

puños. ¡Correcto! Así, esa visión

del antropólogo se traduce luego

en lo que llamamos los “arquitectos

experimentados”, las personas que

diseñan cosas nuevas. Ellos dicen:

“Necesitamos un cepillo de dientes

grueso y maleable”.

Pensamiento progresivo y creativo en la formación de Ingenieros

“Las personas que alcanzan notoriedadcreativa hacen uso de circuitos y sistemas cerebrales extraordinarios que el resto no usamos”. Lawrence Katz.

Según el libro “A Whole New Mind” del norteamericano Daniel H. Pink,estamos pasando de una era dominada por el hemisferio izquierdo del cerebro a una nueva era en la que el hemisferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las personas. El cerebro está dividido en dos hemisferios, el izquierdo que analiza la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva.

Las habilidades del hemisferio izquierdo del cerebro, que han significado el motor de la sociedad de la información y la economía del conocimiento, hoy son necesarias pero no suficientes. A medida que China, India y demás países asiáticos producen cada vez más ingenieros y técnicos y las grandes industrias asiáticas incursionan en la investigación de las nuevas tecnologías, las funciones del hemisferio derecho del cerebro – hasta hace poco despreciadas por muchos como frívolas – serán más y más importantes para los individuos, las empresas y los países de Occidente.

“Hará falta un nuevo cerebro que integre las funciones de los dos hemisferios”, señala Pink.

En los últimos ciento cincuenta años se ha pasado de la Era Industrial a la Era del Conocimiento y ahora la Era Conceptual. Las dos primeras etapas – la Industrial, caracterizada por las líneas de producción masiva que revolucionaron la economía mundial, y la de la Información, caracterizada por el advenimiento de los productos de la economía del conocimiento, como el software de computadoras y demás artefactos – estaban dominadas por funciones del hemisferio izquierdo del cerebro. A medida que avanza el desarrollo tecnológico y éste se transforma en un commodity, se ingresa en la Era Conceptual, dominada por las cosas del hemisferio derecho del cerebro.

“Los ingenieros tienen que encontrar la manera que las cosas funcionen pero al mismo tiempo las cosas deben ser agradables para la vista, o necesarias para el alma, de lo contrario nadie las va a comprar, dice Pink.

Se están dando pasos a una sociedad de creadores, reconocedores de tendencias y creadores de sentido. Cuando las economías dependían de las fábricas y la producción masiva, el pensamiento orientado por el hemisferio derecho del cerebro era irrelevante. Ahora los clientes desean vivir experiencias gratificantes, por lo que se necesita mucho más que los equipos y artefactos funcionen bien.

Esto lleva a que se haga imprescindible una "nueva agenda para la didáctica" y pensar en nuevas prácticas para la enseñanza. El desafío consiste en encontrar alternativas para los problemas que hoy enfrentamos y volver a interpretar nuestras intervenciones docentes en el contexto de la buena enseñanza. Las derivaciones de otros campos del conocimiento como la filosofía y la lingüística resultan de gran valor. En la actualidad son numerosas las investigaciones que estudian las prácticas docentes analizando el discurso en el aula. Los enfoques de derivación lingüística, comunicacional y cognitiva ofrecen dimensiones que permiten enriquecer nuestra comprensión de las prácticas de la enseñanza.

El arte de plantear preguntas provocadoras puede ser tan importante como el arte de dar respuestas claras. Si una imagen vale más que mil palabras, entonces una conjetura bien diseñada vale más que mil imágenes. Una conjetura se deriva de algo que ya se sabe, que permite ir más allá de lo que ya se sabe. Uno de los grandes triunfos del aprendizaje (y de la enseñanza) es organizar las cosas que tienes en la cabeza de tal manera que te permita conocer más de lo que deberías. Eso requiere reflexión, cavilar sobre lo que ya sabes. La mente humana, por acostumbramiento (automatización mental) se aferra a cualquier sensación cuando es placentera y quiere apropiarse de ella, repetirla e intensificarla, y así se genera más apego y codicia. Cuando es desagradable, la rechaza, se resiste y se resiente, generando odio, aversión e ira, y si lo que siente es algo neutro, se aburre y se enoja.

En cambio cuando meditamos, progresivamente empezamos a actuar con efectividad aquí y ahora, liberados del pasado y del futuro, donde habitan todos los miedos. La meditación ordena, higieniza, descontamina la mente. Aleja la negatividad del cuerpo, evitando que se produzcan las reacciones bioquímicas que son tan toxicas para nuestro físico. Tomará cierto tiempo pero a determinada altura nuestra mente podrá manifestarse en estado natural, sin pensar en lo que pasó ayer o lo que haremos mañana. El inconsciente es un gran almacén de ideas, impulsos y temores, por lo que meditar también nos conecta con ese gran tanque de información y nos vuelve más creativos.

En tono de broma, siempre les digo a mis alumnos, futuros ingenieros, “ustedes saben mucho de software de pc, de celulares, etc., pero no saben nada del software humano. El día que dominen las prácticas de visualizar y meditar por ejemplo, como hoy dominan el software de esos aparatos, sus desempeños se aproximarán mucho más a lo que son sus mejores deseos.

EVALUACION DE IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN: UNA REFLEXIÓN DESDE LA PRÁCTICA

La capacitación, considerada como la operacionalización de estrategias de formación y desarrollo del capital humano, tiene las características propias de un sistema, por lo que cuando se nos plantean preguntas como: ¿Fue buena la capacitación?, ¿Qué efectos tuvo la capacitación?, ¿Se logró recuperar lo invertido?, debiéramos responder con otras preguntas: ¿Qué se esperaba de la capacitación?, ¿Qué necesidades particulares se buscaba satisfacer?, ¿Las necesidades estaban asociadas directamente con indicadores de gestión o de resultados?

Con esto quiero precisar que hablar de "Evaluación de la Capacitación", o más aún, de "Evaluación de Impacto de la Capacitación", no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y que pueda emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que involucra a todo el sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc. Para introducirnos en el tema, considero pertinente indicar que este proceso de evaluación puede diferenciarse, en lo general, según sus fines: 

1) determinar la efectividad de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han sido beneficiosas para la organización, y 

2) determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión realizada es social y financieramente rentable.

En mi práctica profesional y desarrollo académico, he podido comprobar que la frase "del dicho al hecho hay mucho trecho" es plenamente aplicable en este tema. Esto, que podría resultar chocante para algunos, creo que no lo es tanto para quienes estamos insertos en el mundo de la capacitación. En no pocas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, nos encontramos con que, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea saber si lo hecho tiene algún grado de calidad y/o de efectividad (ex post facto). En otras, simplemente evaluamos por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas, asociado tal vez, al porcentaje de utilización de la franquicia tributaria o presupuesto asignado.

A continuación, y como una forma de orientar a quienes se encuentren de alguna forma motivados a participar de esta aventura (evaluar la capacitación), explicaré, o más bien describiré, algunos aspectos fundamentales para el éxito de estas intervenciones.

Primero, podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.

La orientación experimental busca establecer la relación causa–efecto (capacitación–resultados), considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en qué medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador definido previamente, y de esta forma se aisla en gran medida el efecto de otras variables en los resultados, y que son ajenas a la capacitación.

Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de aspectos en su implementación:

·         Seleccionar indicadores de resultado o impacto.

·         Incorporar la dimensión temporal.

·         Seleccionar los grupos de control y experimental.

·         Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.

Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:

·         Recolectar información de resultados posterior a la capacitación.

·         Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas.

·         Determinar resultados.

Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.

La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos considerados en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con esta orientación es el de Kirkpatrick, en que se consideran cuatro niveles de evaluación, cada uno relacionado con ciertos elementos del proceso integral de la capacitación, a saber:

1.     NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: "¿Le gustó la actividad a los participantes?", y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora.

2.     NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: "¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?", siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.

3.     NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: "¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?", cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado.

4.     NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: "¿Cuál es el impacto operacional?", cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI).

Finalmente y a modo de conclusión, si su organización quiere determinar si es necesario realizar la evaluación de impacto de capacitación y orientar efectivamente su aplicación, sería importante resolver las siguientes interrogantes:

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS:

·         ¿Qué necesidad(es) de la empresa o de desempeño está(n) vinculada(s) a la capacitación?

·         ¿Quién es el cliente de esta capacitación? (quién tiene la necesidad)

·         ¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a las necesidades?

·         ¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo?

·         ¿Cuáles son los costos y beneficios de evaluar la capacitación?

PREGUNTAS METODOLÓGICAS:

·         ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?

·         ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?

·         ¿Qué fuentes de información se prefieren y/o están disponibles?

·         ¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse?

·         ¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados?

·         ¿Qué diseño sería el más efectivo?