miércoles, 8 de febrero de 2012

Ayrton Senna ---Cesar Bedon


http://t2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcS36N0mIhOB4oGguQLtP4RfEXmHSr1JhrOi2kb4sCEXWeyyN8jK
Nació en San Pablo, Brasil, el 21 de marzo de 1960. Hijo de Neyde Senna y Milton da Silva. A los 4 años su padre le regaló un kart con el que ya se pudo apreciar la vena automovilística de Senna. No sólo le apasionaba conducirlo, sino que era capaz de desmontar sus piezas y repararlo.
Durante años descuidó sus estudios, sólo pensaba en correr y a los 13 años se hizo realidad su sueño. El 1 de julio de 1973 corrió su primera carrera de karts en Interlagos, donde ganó la carrera estableciendo un nuevo récord de pista. En 1974 ganó el campeonato Junior de Sao Paulo y en 1975 fue subcampeón en los nacionales.

En 1977 Senna consiguió su primer título en el campeonato de kart sudamericano. También en este año el brasileño termina 6to en el campeonato mundial de kart. Al año siguiente vuelve a salir campeón del kart sudamericano y consigue el título brasileño de kart.

En el año 1981 Senna se fue a Inglaterra a competir en dos torneos de la Fórmula Ford 1600: el Rac y el Townsend-Thorensen. A principios de ese mismo año consiguió su primera victoria pilotando un coche de carreras, para el mes de julio ya había disputado 9, consiguiendo 4 segundos puestos y 5 victorias. En poco tiempo Senna pasó a convertirse en un ídolo.

Luego Senna dio el salto a la Fórmula 2000. Allí se anotó en dos campeonatos: el Pace British y el Efda, que a diferencia del anterior se corría en toda Europa. Y otra vez el joven brasileño apabulló a sus contrincantes. Esto le sirvió perfectamente para pasar a la Fórmula 3 británica. Aquí comenzó a correr con un Ralt Rt3-Toyota dirigido por Eddie Jordan.

Al año siguiente, el 25 de marzo de 1984; durante el Gran Premio de Brasil, realizaría su debut en la máxima categoría del automovilismo mundial la Fórmula 1, a bordo de un Toleman. Senna calmó las expectativas de todos, al conseguir su primer punto, tan sólo en su segunda salida como piloto titular -esto sucedió en el Gran Premio de Sudáfrica de ese año- además, también consiguió su primer podium en un lluvioso GP de Mónaco, donde conseguiría un flamante segundo puesto a puro pilotaje. Esta carrera fue sin dudas la detonante para su futuro ascenso en la F1. Al culminar la temporada, Senna Senna, terminó noveno en el Campeonato de Pilotos con un total de 13 puntos.

Para 1985 el piloto brasileño, empezó su racha ganadora logrando sus primeras victorias en los grandes circuitos de Portugal (Estoril) y de Bélgica (Spa) con Lotus. En esta temporada logró 2 victorias, 2 segundos puestos, 7 Poles, el cuarto puesto del campeonato y la consideración de primer piloto de Lotus.

En 1986 Senna continúo con Lotus y volvió a repetir una campaña similar a la del año anterior con un total de 2 victorias (España y USA-Detroit), 4 segundos puestos y 8 Poles.

En 1987 Lotus cambió a motores Honda. Senna nuevamente logra algunos exitos -gana en Mónaco y en USA-Detroit- por otro lado; llama la atención de todos, en especial la de McLaren que por entonces, junto con Williams, poseía los mejores autos.

Para 1988 Senna firma con la escudería McLaren; su contrato sería por dos años, aunque terminó alargándose a seis. Su compañero de equipo sería nada menos que Alain Prost. Durante el transcurso del campeonato Senna fue más rápido que su compañero. De un total de 16 carreras Senna ganó 8 y partió desde la primera posición en 13. En este año se titularía campeón de la F1.

En 1989 Senna repetiría la cantidad de Pole positions. Pero no le alcanzarían las 6 victorias para alcanzar el título, que finalmente se quedó en manos del francés Alain Prost.

Al año siguiente una vez más el duelo Senna-Prost estaría en primera plana. El campeonato fue una copia de la temporada del '89. Pero A diferencia de esta, Senna fue quien se quedó con el título. Senna terminó el año de 1990 con 10 Poles y 6 victorias.

En el año 1991 cambiaría el duelo principal del campeonato. Ya no sería entre Senna y Prost sino entre Senna y Mansell. Senna tiene un arranque de temporada demoledor ganando las cuatro primeras carreras. En este año, Aytorn consigue su tercer título; había entrado a la más prestigiosa elite de la historia de la Fórmula 1, la de los tricampeones.

Para 1992 McLaren presentaba un auto técnicamente inferior. Este año fue muy pobre en comparación con los anteriores para el brasileño. Senna solamente obtuvo tres victorias: Mónaco, Hungría e Italia.
Para 1993 la presencia en McLaren de Senna estaba en duda ya que existían algunas diferencias importantes en el contrato que no convencían al as brasileño. Finalmente se logró el acuerdo pero; la renovación del contrato se realizaría por cada carrera. En este año Senna logra victorias en: Gran Bretaña (Gran Premio de Europa), Brasil, Mónaco, Japón y Australia.

En 1994, y con tres títulos mundiales en sus manos, Senna Senna empezó a prestar sus servicios a la escudería Williams, con la que solamente corrió dos grandes premios. El 1 de mayo, se celebraba en el circuito de Imola, el GP de San Marino; su Williams-Renault se salió de la pista, estrellándose contra una pared a más de 300 KM/hora en la curva de Tamburello, en la séptima vuelta. El impacto fue mortal. Senna no quería correr esa carrera, tenía una premonición. Además, le conmocionó el hecho de que el piloto Ronald Ratzenberger perdiese la vida justo un día antes, en las pruebas de clasificación. El Maestro de la lluvia, Magic, O rey Senna como los aficionados le llamaban, murió aquel fatídico día en la pista.

Senna es considerado por muchos el piloto más grande jamás nacido. Senna emocionó los corazones de todos los amantes de la Fórmula 1 con sus impresionantes pases y veloces actuaciones


Nació en San Pablo, Brasil, el 21 de marzo de 1960. Hijo de Neyde Senna y Milton da Silva. A los 4 años su padre le regaló un kart con el que ya se pudo apreciar la vena automovilística de Senna. No sólo le apasionaba conducirlo, sino que era capaz de desmontar sus piezas y repararlo.
Durante años descuidó sus estudios, sólo pensaba en correr y a los 13 años se hizo realidad su sueño. El 1 de julio de 1973 corrió su primera carrera de karts en Interlagos, donde ganó la carrera estableciendo un nuevo récord de pista. En 1974 ganó el campeonato Junior de Sao Paulo y en 1975 fue subcampeón en los nacionales.

En 1977 Senna consiguió su primer título en el campeonato de kart sudamericano. También en este año el brasileño termina 6to en el campeonato mundial de kart. Al año siguiente vuelve a salir campeón del kart sudamericano y consigue el título brasileño de kart.

En el año 1981 Senna se fue a Inglaterra a competir en dos torneos de la Fórmula Ford 1600: el Rac y el Townsend-Thorensen. A principios de ese mismo año consiguió su primera victoria pilotando un coche de carreras, para el mes de julio ya había disputado 9, consiguiendo 4 segundos puestos y 5 victorias. En poco tiempo Senna pasó a convertirse en un ídolo.

Luego Senna dio el salto a la Fórmula 2000. Allí se anotó en dos campeonatos: el Pace British y el Efda, que a diferencia del anterior se corría en toda Europa. Y otra vez el joven brasileño apabulló a sus contrincantes. Esto le sirvió perfectamente para pasar a la Fórmula 3 británica. Aquí comenzó a correr con un Ralt Rt3-Toyota dirigido por Eddie Jordan.

Al año siguiente, el 25 de marzo de 1984; durante el Gran Premio de Brasil, realizaría su debut en la máxima categoría del automovilismo mundial la Fórmula 1, a bordo de un Toleman. Senna calmó las expectativas de todos, al conseguir su primer punto, tan sólo en su segunda salida como piloto titular -esto sucedió en el Gran Premio de Sudáfrica de ese año- además, también consiguió su primer podium en un lluvioso GP de Mónaco, donde conseguiría un flamante segundo puesto a puro pilotaje. Esta carrera fue sin dudas la detonante para su futuro ascenso en la F1. Al culminar la temporada, Senna Senna, terminó noveno en el Campeonato de Pilotos con un total de 13 puntos.

Para 1985 el piloto brasileño, empezó su racha ganadora logrando sus primeras victorias en los grandes circuitos de Portugal (Estoril) y de Bélgica (Spa) con Lotus. En esta temporada logró 2 victorias, 2 segundos puestos, 7 Poles, el cuarto puesto del campeonato y la consideración de primer piloto de Lotus.

En 1986 Senna continúo con Lotus y volvió a repetir una campaña similar a la del año anterior con un total de 2 victorias (España y USA-Detroit), 4 segundos puestos y 8 Poles.

En 1987 Lotus cambió a motores Honda. Senna nuevamente logra algunos exitos -gana en Mónaco y en USA-Detroit- por otro lado; llama la atención de todos, en especial la de McLaren que por entonces, junto con Williams, poseía los mejores autos.

Para 1988 Senna firma con la escudería McLaren; su contrato sería por dos años, aunque terminó alargándose a seis. Su compañero de equipo sería nada menos que Alain Prost. Durante el transcurso del campeonato Senna fue más rápido que su compañero. De un total de 16 carreras Senna ganó 8 y partió desde la primera posición en 13. En este año se titularía campeón de la F1.

En 1989 Senna repetiría la cantidad de Pole positions. Pero no le alcanzarían las 6 victorias para alcanzar el título, que finalmente se quedó en manos del francés Alain Prost.

Al año siguiente una vez más el duelo Senna-Prost estaría en primera plana. El campeonato fue una copia de la temporada del '89. Pero A diferencia de esta, Senna fue quien se quedó con el título. Senna terminó el año de 1990 con 10 Poles y 6 victorias.

En el año 1991 cambiaría el duelo principal del campeonato. Ya no sería entre Senna y Prost sino entre Senna y Mansell. Senna tiene un arranque de temporada demoledor ganando las cuatro primeras carreras. En este año, Aytorn consigue su tercer título; había entrado a la más prestigiosa elite de la historia de la Fórmula 1, la de los tricampeones.

Para 1992 McLaren presentaba un auto técnicamente inferior. Este año fue muy pobre en comparación con los anteriores para el brasileño. Senna solamente obtuvo tres victorias: Mónaco, Hungría e Italia.
Para 1993 la presencia en McLaren de Senna estaba en duda ya que existían algunas diferencias importantes en el contrato que no convencían al as brasileño. Finalmente se logró el acuerdo pero; la renovación del contrato se realizaría por cada carrera. En este año Senna logra victorias en: Gran Bretaña (Gran Premio de Europa), Brasil, Mónaco, Japón y Australia.

En 1994, y con tres títulos mundiales en sus manos, Senna Senna empezó a prestar sus servicios a la escudería Williams, con la que solamente corrió dos grandes premios. El 1 de mayo, se celebraba en el circuito de Imola, el GP de San Marino; su Williams-Renault se salió de la pista, estrellándose contra una pared a más de 300 KM/hora en la curva de Tamburello, en la séptima vuelta. El impacto fue mortal. Senna no quería correr esa carrera, tenía una premonición. Además, le conmocionó el hecho de que el piloto Ronald Ratzenberger perdiese la vida justo un día antes, en las pruebas de clasificación. El Maestro de la lluvia, Magic, O rey Senna como los aficionados le llamaban, murió aquel fatídico día en la pista.

Senna es considerado por muchos el piloto más grande jamás nacido. Senna emocionó los corazones de todos los amantes de la Fórmula 1 con sus impresionantes pases y veloces actuaciones

ENTRE CCOPAS Y OSORES - Ivan Cortez

Hace algunos años ya...(que rapido se pasa el tiempo) cursaba uno de los ciclos iniciales de la carrera, con entusiamo y fe en el futuro...Este curso - que sonaba prometedor - ofrecia competencias que te permitirian dominar el tiempo de tus trabajadores, envolverlos en una telaraña de numeros y calculos para finalmente parametrarlos dentro de la centecima de su productividad...todo un curso de ingeniería.
Forme un pequeño grupo (de a 2) con una colega y presentamos nuestro primer trabajo de campo...con fotos, videos, caratula y toda la "logería epe" ....cuando zas¡¡¡¡¡....nota 04....Queeeee, oe profe..como?????...No hay lugar a reclamo - dijo - No importa somos industriales, nos vamos a levantar.
Primera practica calificada, mi oprtunidad para recuperar nota pero.....nooo...viaje de trabajo. Ni modo escribiré al profesor, se que sabra entender. cuando zas¡¡¡¡...recontra zas¡¡¡¡¡ Nota CERO...pucha al finalito nomas...alli me recupero.
Asi pasaron las notas y la tendencia fue a la baja (como el dolar) y mi ultima oportunidad era el trabajo final (40% de la nota) me tenia que jugar el todo por el todo...pero consistia en fabricar un tacho con sistema computarizados de acceso de papeles y en 5 minutos...como hacemos eso en nuestro grupo de a 2???...asi que la solución se presentó de pronto (y me dio una de las primeras lecciones epe)...alianza estratégica.
Se hizo un estudio detallado de los grupos del salon, se observó el potencial de la gente...y la respuesta saltó inmediatamente: Entre Ccopas y Osores ¡¡¡.
Finalmente, aprobé el curso, fabricamos el tacho y conseguí dos amigos y colegas de primera.

El azúcar, tan tóxico como el alcohol y el tabaco

El azúcar, tan tóxico como el alcohol y el tabaco

Un estudio estadounidense señala que el abuso de esa sustancia es tan nocivo como otros que causan adicciones.

EEUU. Para reducir la ingesta excesiva de azúcar, los investigadores Robert Lustig, Laura Schmidt y Claire Brindis propusieron adoptar una tasa para las bebidas y alimentos que contengan ese ingrediente agregado, en particular aquellos que incluyen fructosa.

De acuerdo con un artículo publicado en la revista científica Nature, el consumo abusivo de azúcar es tan dañino que hasta proponen que se prohíba la venta de bebidas azucaradas a menores de 17 años.

Se debe tener en cuenta que cualquier excedente de azúcar en el cuerpo se convierte por la insulina en grasa.

Los expertos destacaron que la sustancia tiene un rol importante en el avance de enfermedades no transmisibles, como males cardíacos, la diabetes o el cáncer, que cada año contribuyen a la muerte de 35 millones de personas.

Los efectos del consumo excesivo de azúcar pueden ser similares a los del abuso de alcohol o el tabaco al favorecer la hipertensión, la diabetes y los riesgos cardíacos.

De acuerdo con el estudio, su ingesta en todo el mundo se triplicó en los últimos 50 años.

Para darnos una idea parcial de los efectos en la salud del exceso del consumo de azúcar, se listan algunos de sus efectos dañinos:
1. Exceso de peso y obesidad
2. Suprime el sistema inmunológico (causando infecciones y enfermedades asociados)
3. Envejecimiento prematuro
4. Cáncer de pecho, de ovarios, de próstata, de recto
5. Disminuye la absorción de calcio y magnesio
6. Diabetes
7. Fatiga
8. Disminución de energía y capacidad de construir músculo
9. Enfermedades cardiacas
10. Enfermedad de Crohn y colitis ulcerosa
11. Osteoporosis
12. Infecciones por hongos o candidiasis
13. Depresión
14. Enfermedades dentales o de las encías

Fuentes:

Fiorella Cordova u814284

LA CRIOGENIA

LA CRIOGENIA

Hay más de 700 personas que han dado su conformidad para que, una vez muertos, sus cuerpos (o cabezas) sean congelados para ser revividos en el futuro. Pero ¿es realmente viable tal procedimiento?

El conjunto de técnicas utilizadas para enfriar un material a la temperatura de ebullición del nitrógeno, unos -196 grados centígrados (77.36 grados sobre el cero absoluto) o a temperaturas aún más bajas recibe el nombre de criogenia. El uso de helio líquido en lugar de nitrógeno permite alcanzar temperaturas de solo 4,22°K (-268,93 °C). La criogenia (o criopreservación) es el conjunto de técnicas utilizadas para preservar personas (legalmente muertas) o animales para una posible reanimación, cuando la ciencia y la tecnología futura puedan remediar toda enfermedad y revertir el daño debido al proceso de criopreservación.

En los Estados Unidos ya existen compañías que se dedican a la criopreservación de cuerpos o cabezas humanas por las que han pagado sus dueños o familiares, con el objetivo de ser reanimadas en el futuro.

Puede sonarte algo extraño, y de hecho lo es. Pero no es algo nuevo, de hecho, existe una leyenda urbana que dice que el mismísimo Walt Disney hizo que congelaran su cuerpo después de morir.

La más conocida es Alcor Life Extension Foundation, una empresa de Scottsdale (Arizona) que investiga y practica la criogenia. El nombre “Alcor” viene de "Allopathic Cryogenic Rescue," (rescate criogénico alopático). “Alopático” es un término de la filosofía médica de sostiene que cualquier tratamiento que mejore el pronóstico de un paciente es válido. Creada como una empresa sin fines de lucro, solo acepta donaciones. Fue fundada en 1972 por Fred y Linda Chamberlain, y en 1976 llevó a cabo su primera criopreservación humana. Actualmente, Alcor tiene unos 800 miembros que han completado los procesos financieros y legales necesarios para ser “procesados”, y más de 70 pacientes en suspensión criogenia. Alcor acepta donaciones anónimas con propósito de investigación.

En realidad, la conservación de tejidos a muy bajas temperaturas es un proceso muy bien conocido y practicado, que se ha utilizado con éxito durante mucho tiempo para la conservación de muestras médicas.

Lo que sostienen los defensores de la criogenia es que a esas temperaturas, cualquier actividad biológica, incluidas las reacciones bioquímicas que producirían la muerte de una célula, quedan efectivamente detenidas, lo cual es cierto. Pero el proceso contrario, es decir, la “descongelación” y “puesta en marcha” del organismo nuevamente es un tema completamente diferente.

Si bien es lógico pensar que transcurrido el tiempo suficiente (décadas o siglos) la ciencia avanzará lo suficiente como para descubrir, emular e incluso superar los procesos por los cuales algunos animales pasan largos periodos un hibernación, y que también se descubrirá la cura para el mal que aquejaba a los clientes de estas empresas antes de ser congelados, hay algunos factores negativos a tener en cuenta.

En primer lugar, la manera en que se implementa en la actualidad el proceso de criogenización, es muy difícil que funcione. Esto es debido a que el cuerpo humano, constituido en su mayoría de agua, cuando se congela tiende a formar cristales de hielo, los cuales perforan las membranas de las células. Si uno descongelara uno de estos cuerpos, se encontraría frente a un problema mucho mayor que la enfermedad que tenía en el momento de la congelación: todo su cuerpo estaría compuesto por células dañadas.

En segundo lugar, está el problema de la resucitación. Efectivamente, el cuerpo congelado pertenece a un cadáver, y no a un animal que esta invernado, frio pero vivo. Posiblemente nunca sea tarea fácil traer a la vida un cerebro muerto. Como dificultad extra, por razones de economía, a muchos pacientes les han congelado solo la cabeza, por lo que necesitarán un cuerpo nuevo.

Después hay que tener en cuenta el tema de la readaptación sicológica. Supongamos que te “duermes” en el siglo XX o XXI, y despiertas en el siglo XXVII. La tecnología y costumbres de esa época pueden ser totalmente incomprensibles para ti. Imagínate como se sentiría una persona de la edad media en la actualidad, con aviones, ordenadores y TV por todos lados. O teniendo que comer con cubiertos, por ejemplo. Viendo mujeres semidesnudas todo el tiempo. Seguramente la adaptación no sería algo sencillo.

Y por último, es bastante probable que no haya interés alguno en “revivir” a alguien de hace 500 años. Seguramente se plantearían problemas éticos, médicos, económicos, que harían difícil justificar el esfuerzo de devolverle la vida a alguien que podría tener poco interés para la sociedad, y solo plantearía problemas de adaptación.

El querer escapar a la muerte es un deseo muy humano, y la criogenia al menos nos da una chance (pequeña) de que podamos vivir algún tiempo más en el futuro. Pero si somos totalmente realistas, el procedimiento, tal como se realiza en la actualidad difícilmente sea exitoso. Por supuesto, para el que está criosuspendido no cambian demasiado las cosas: nunca se enterará de que el experimento fracasó.
Fuente: http://www.neoteo.com/criogenia-realidad-o-fantasia

Comentario: La Criogenia tiene diversos problemas para concretarse como una alternativa real para una extension de vida y el  mayor problema no esta en los hechos cientificos sino en los filosoficos. Pensar en resucitar a una persona rompe los dogmas de muchas religiones sin tomar en cuenta los problemas practicos como por ejemplo el despertar a una persona a una vida sin relaciones parentales o amicales.

Fiorella Cordova u814284

Motores TSI y Cajas DSG / Paul Alderete


Motores TSI y Transmisiones DSG

Los ingenieros alemanes de Volkswagen son una de las referencias en lo que a innovación tecnológica en el mundo de los motores se refiere. Si ya dieron ese paso que cambió por completo la concepción de los motores diesel, al añadir el turbocompresor a los antiguos SDI y sustituirlos por los ya globalizados TDI, ahora han revolucionado también el mundo de los motores de gasolina con su nueva tecnología TSI.

Si la evolución que han mostrado los TDI en su corto periodo de existencia ha sido espectacular, llegando a sacar de un motor de 1.900 cc hasta 150 caballos de potencia, el camino que se presenta para los TSI no es menos atractivo, ya que, sin ir más lejos, el Golf GT que monta un motor de 1.390cc TSI, da, nada más y nada menos, que 170 CV. Una potencia específica de unos sorprendentes 122 CV por litro. Y tampoco son menos sorprendentes los 240 Nm de par que garantiza este motor entre las 1.750 y las 4.500 rpm. ¿Pero de dónde salen esos caballos? ¿Cómo funcionan los motores TSI para estar a ese nivel de prestaciones?

El principio de funcionamiento es tan básico como lógico: siguiendo la filosofía ya empleada en los motores TDI, y en cualquier motor sobrealimentado en general, la idea consistía en ser capaz de extraer más potencia de cada ciclo motor. Por otro lado, y con las reducciones de las emisiones de CO2 en la lista de objetivos de todas las marcas, se tenía que reducir el consumo. De entrada, y si seguimos la cadena lógica, parece que la misión era complicada: menos consumo, menos combustible, menos energía liberada en la combustión… menos potencia. Pero Volkswagen tiró de ingenio para dar con la solución. Para empezar, un motor de pequeña cilindrada tendría un consumo necesariamente menor. ¿Y las prestaciones? Pues se tiraría de sobrealimentación para mejorarlas. Y en este punto es donde encontramos la principal diferencia de los TSI con cualquier otro motor sobrealimentado.

Volkswagen analizó las ventajas e inconvenientes de la sobrealimentación de motores mediante los dos métodos tradicionales (compresor volumétrico y turbocompresor), y entendió que combinando los dos sistemas en un mismo motor, los harían funcionar en harmonía armonía para que en el sistema global sólo entraran en juego las ventajas de cada uno de ellos individualmente. Sin duda, evidente. Los turbocompresores apenas se utilizaban en motores de gasolina porque su funcionamiento óptimo requería unas altas revoluciones en el motor que los de gasolina no justificaban. Complementarlos con un compresor volumétrico era una idea evidente. Pero nunca nadie lo había intentado antes en coches destinados a la venta al público.

De esta forma, y partiendo de la base del motor FSI de inyección directa, se diseñó un nuevo bloque de fundición gris de alta resistencia para que el motor fuera capaz de aguantar las altas presiones a las que la sobrealimentación lo iba a someter. En este sentido, la relación de compresión lograda de 10:1 (sí, sí, dispone de intercooler, no os asustéis) es una cifra a tener muy en cuenta. Pensemos que el TSI cuenta, a ralentí, con una presión de admisión de 1,8 bar, y dispone de una presión de sobrealimentación máxima de 2,5 bar. Eso y otros tantos retoques, como una nueva válvula de inyección de alta presión (aumentada hasta 150 bar) de 6 orificios, que permite una mayor variabilidad en el flujo de combustible inyectado en cámara, dieron como resultado el primer motor TSI.

Una centralita electrónica es la encargada de decidir cuando entra en acción el compresor y cuando el turbocompresor se vale por sí mismo para garantizar la presión de sobrealimentación necesaria para la demanda de potencia (por encima de 3.500 rpm, el turbo se vale por sí solo), gobernando una mariposa de regulación que reparte el aire de admisión entre un camino y otro. Pero de entrada, y conociendo los puntos débiles de cada uno de los sistemas, es evidente cómo funciona el motor: a bajas rpm, cuando el turbo no gira a suficientes vueltas como para hacer efectivo el trabajo del compresor asociado, el encargado de meter más aire en el motor es el compresor volumétrico. Cuando se alcanzan velocidades de giro tales que permiten que el turbocompresor trabaje en su punto óptimo, se desactiva el compresor volumétrico, que consume potencia del motor.

Pero no sólo este innovador sistema de sobrealimentación es el responsable del nivel de estos motores. La otra parte de la ecuación es el sistema de inyección directa de gasolina, ya empleado en los motores FSI de la marca alemana. Con la inyección directa en la cámara de combustión, como ya pasara en su día con los motores diesel, se obtiene una gestión del combustible óptima, mejorándose tanto los consumos como el rendimiento de la combustión.

El resultado es un motor de gasolina capaz de subir hasta las 7.000 vueltas en su versión de 1.4, y con una curva de par prácticamente plana que hace de la conducción una tarea mucho más sencilla para cualquier conductor. Así, sin necesidad de cambiar de marcha para que el motor suba de vueltas y proporcione par inmediato, los motores TSI tienen unas cifras de recuperación a marchas altas que son para quitarse el sombrero. Y no sólo eso, sino que los consumos son un 20% menores a los que tendría un motor atmosférico de potencia y par similar (claro, tenemos que irnos a los de más de 2 litros para igualar las prestaciones de los TSI). Y pese a la potencia, las altas presiones y los elevados regímenes de giro, los TSI prometen ser tan duraderos como cualquier motor con el sello Volkswagen.

Y las transmisiones DSG, son la cereza de la torta…

Los cambios automáticos no han tenido mucho éxito entre los conductores en general debido a su mayor consumo con respecto a un cambio manual y por la falta de dinamismo en la conducción. El grupo Volkswagen desarrolló un innovador cambio automático denominado DSG (Direct Shift Gearbox o caja de cambios directa) y lo incorporó como primicia mundial en el Golf R32 a finales del año 2002.


Esta caja de cambios se caracteriza porque combina las ventajas de una manual y las de un cambio automático, es decir, menor consumo, buena relación entre velocidad y par motor, confort de conducción, dinamismo, la comodidad de un cambio automático, fácil de usar y protección ante posibles errores en el uso.


El DSG es una caja de cambios mecánica de accionamiento automático, montada transversalmente, que se caracteriza por un sistema de engranaje anticipado y el doble embrague. Además, este sistema no utiliza convertidor de par, al contrario que los cambios automáticos.

Consta de dos transmisiones parciales independientes, cada una posee una estructura de funcionamiento similar a un cambio manual y tiene asignado su propio embrague multidisco, denominados K1 y K2. El embrague K1 se hace cargo de las marchas 1ª, 3ª, 5º y marcha atrás y el embrague K2 se encarga de la 2ª, 4ª y 6ª. Siempre existe arrastre de fuerza en una de las transmisiones parciales, mientras que en la otra ya se encuentra preseleccionada la siguiente marcha.

El módulo de control electrónico Mechatronic es el encargado de abrir y cerrar estos embragues, determinar la marcha preseleccionada en función de la velocidad, el régimen del motor y su variación en los últimos microsegundos e incluso del propio estilo del conductor.
Esto conlleva a que durante el cambio de marcha no hay interrupción de la fuerza de tracción porque el cambio se hace en centésimas de segundo consiguiendo un gran dinamismo al momento de conducir, sin tirones ni cambios bruscos.


Si el coche circula en tercera, la cuarta velocidad ya está engranada en K2, aunque no activada. En el momento en se alcanza el régimen de giro adecuado para el cambio, el embrague de la tercera marcha se abre, mientras que el otro se cierra, activando la cuarta marcha. Es un proceso de apertura y cierre de los dos embragues que se realiza al mismo tiempo, por lo que el cambio se hace en centésimas de segundos de una forma directa y muy suave. El módulo Mechatronic determina que el conductor ‘decide’ pasar de tercera a cuarta y no reducir a segunda.


El cambio DSG puede actuar en modo automático engranando la velocidad adecuada en cada momento o en modo Tiptronic, donde la velocidad se selecciona manualmente usando la palanca selectora o mediante los pulsadores situados tras el volante, como en la Fórmula 1 sin perder prestaciones.


Este cambio DSG cumple la norma europea de emisiones EU4 tanto para motores Diesel como para motores de gasolina, equiparándose los niveles de consumo con respecto a los cambios manuales.

El único mantenimiento que conlleva esta transmisión es el cambio del aceite y filtro cada 60.000 kilómetros y su vida útil es la misma que la del vehículo. El objetivo del fabricante es mejorar el sistema para que no sea necesario cambiar el aceite y aumentar más el dinamismo de la conducción para llegar al nivel máximo


Recientemente, Volkswagen ha presentado la evolución de su caja de cambios DSG que ahora está disponible con 7 velocidades y presenta mejores prestaciones y consumo que su predecesora.

La principal diferencia con la anterior DSG de 6 velocidades, consiste en que el embrague no está bañado en aceite, sino que trabaja en seco, y por lo tanto, puede prescindir de elementos tales como el filtro de aspiración o el refrigerador de aceite. Al no necesitar aceite para refrigerara sus discos, el único lubricante que precisa esta nueva caja DSG es el que debe lubricar y refrigerar el sistema dentado y los cojinetes, reduciendo el gasto de aceite a tan sólo 1,7 litros.


Está diseñada para motores de hasta 250 Nm de par, y mejora dinámica de arranque y el rendimiento del motor así como las prestaciones. Además a todo esto hay que sumar un reducido consumo de combustible y menores emisiones de CO2.


En suma, el grupo Volkswagen ha logrado superarse a si mismo. Con la combinación de los modernos motores TSI y la caja de cambios DSG tenemos asegurado un rendimiento de primera, con una potencia más que aceptable, conducción súper deportiva y a la vez cómoda (sin pedal de embrague) y un bajo consumo de combustible. Mejor no podíamos pedir, ya que es bueno, bonito aunque no tan barato.

Paul Alderete
U900266

Productividad y Competitividad de la Economía Peruana


El importante crecimiento macroeconómico que  ha  atravesado  el  Perú  en  los  últimos
ocho años, ha puesto al país en los ojos del mundo como una economía emergente
con retornos a la inversión  bastante atractivas. Si bien este crecimiento ha sido
explicado, en mayor parte,  por la acumulación de factores y, en menor medida, al
crecimiento de la PEA y la productividad. Sin embargo, dicho desempeño no sostendría
el crecimiento del producto en el largo plazo.
Desde el punto de vista macroeconómico, el WEF Global Competitiveness Report define
a la competitividad como la habilidad de un país para alcanzar altas y sostenidas tasas
de crecimiento en su producto  per-capita. Un ejemplo de ello fue el impresionante
avance de las economías del sudeste asiático, las cuales han mantenido un crecimiento
promedio per-capita de 6.5% anual desde 1966 a 1990. Asimismo, desde una mirada
microeconómica, la evidencia internacional  señala que es importante promover la
innovación y la capacitación en las empresas para lograr un posicionamiento favorable
en la competitividad. Los países que ocupan los 50 primeros lugares en innovaciones lo
aplican a través de incentivos.
En el Perú, la estabilidad monetaria y la mayor apertura comercial han contribuido, de
alguna manera, a mejorar su competitividad frente a otros países. Esta mejora se
puede ver reflejada en la tendencia del tipo de cambio real, sin embargo, la
competitividad no sólo depende de dicho  factor sino también de los niveles de
infraestructura, la capacidad de gestión pública y privada y la calificación e innovación
de los productos y procesos. Se estima que el país invierte 0,1% del PBI en I&D
(ejecutada por sólo el 2% de empresas), muy por debajo de América Latina (1%) y de
economías desarrolladas (2,5%). Asimismo, existen fondos como FINCyT y FIDECOM
que alientan la generación de innovaciones de procesos en pequeñas y micro
empresas pero estos tienen baja incidencia.
En el 2007, el 70% de las empresas capacitaban en el Perú pero a un porcentaje muy
bajo de la PEA. Estos gastos de capacitación por empresa equivalían al 0,6% de sus
ventas y 3% de la nómina, lo cual ha venido descendiendo desde el 2001 (desde S/.
88 mil a S/. 70 mil por empresa). Estos gastos eran además mal enfocados, pues los
principales receptores eran el personal de dirección y ventas o funcionarios, más no el
personal de producción o supervisores de planta. Es decir, las empresas sólo estarían
capacitando al personal con los que le interesaría tener una relación laboral de largo
plazo.
Por otro lado, las empresas nacionales consideran que innovar significaría un descenso
en su rentabilidad. Frente a ello, se propone un mecanismo de incentivo para que las
firmas innoven y así enfrentar también la apremiante competencia externa. Este
incentivo vendría a través de un reintegro tributario, el cual estaría sujeto a resultados
que es alcanzar un crecimiento de la productividad de 2% a 2,5% anual, cifra que
puede aproximarse con el incremento de sus ventas por ocupado superior al 2,5% por año. No obstante, se propone reforzar  la institucionalidad existente para el
financiamiento de la capacitación e innovación en la pequeña y microempresa con
énfasis en financiamiento del gasto en innovaciones y capacitación laboral. Los fondos
priorizarían a las Mype agrupadas en consorcios, insertas en redes, subcontratación o
cadenas productivas, ya que poseen mayor potencial competitivo y se organizarían
mejor.
Existen además una serie de problemas estructurales que impiden al Perú mejorar su
nivel de competitividad frente a otros países. Estos problemas son los bajos niveles de
infraestructura, la pobre calidad institucional, la alta rigidez del mercado laboral y los
bajos niveles de capital humano.
En el caso de los niveles  de infraestructura, es necesario dar un mayor número de
concesiones y privatizaciones, desarrollar proyectos de transmisión eléctrica, incentivar
el cambio de la matriz energética al gas natural dejando de ser tan dependiente de las
volatilidades petróleo y mayor inversión en mantenimiento de infraestructura, de esta
manera se reduciría el déficit de infraestructura y por ende los costos a la producción
en inversión. En el plano institucional es importante hacer más eficiente y predecible el
sistema de justicia, reducir los niveles de corrupción, reducir los índices de criminalidad
e inestabilidad política y también reducir los costos de los servicios a las
municipalidades. El Perú es uno de los países donde el inicio de un negocio y la
obtención de licencias son demasiado lentos, el cual coadyuva a mantener el alto
grado de informalidad. En tanto, en el plano educativo, se debe mejorar en las áreas
de matemáticas y lenguaje, mejorar la remuneración de los docentes al mismo tiempo
que se le dé una capacitación eficiente, mejorando sus recursos pedagógicos,
actualizándolos en contenidos y metodologías de enseñanza. Por último, se debe
incrementar la protección al trabajador y reducir los costos de despido.
En suma, la estabilidad macroeconómica y apertura comercial han incidido en la
mejora relativa de competitividad del Perú, sin embargo, la pobre capacidad de
inversión en innovación, elevado déficit de infraestructura, pésimo desempeño de las
instituciones públicas, bajo nivel educativo y capacitación al trabajador estarían
impidiendo que el Perú siga la senda óptima de alcanzar los niveles de los países
desarrollados. Es imprescindible tomar acciones de mediano plazo mediante reformas a
nivel general, pues si estas no se hacen no se podrá sostener altas tasas de
crecimiento en el largo plazo sólo por la acumulación de factores.  

Superando al abogado del diablo


Superando al abogado
del diablo
Entrevista a Tom Kelley, Gerente General de IDEO

el resultado se trata del trabajo de un
grupo, de varios colaboradores... Nosotros
en gran medida no creemos en el genio
“solitario.”

CEO Argentina conversó con Tom
Kelley, un líder de la innovación que
visitó nuestro país para participar
como uno de los principales oradores
en ExpoManagement. Tom Kelley
es el gerente general de IDEO,
la agencia de diseño reconocida
mundialmente por ser responsable
de iconos como el mouse de Apple,
la cámara instantánea de Polaroid,
la Palm V y otros tantos productos y
servicios innovadores.
En IDEO Tom comparte el trabajo con
su hermano David Kelley, fundador
de la compañía. Tom ha estado a
cargo de áreas clave como desarrollo
de negocios, marketing y recursos
humanos. Es autor de dos libros:
The Art of Innovation, que ofrece
un recorrido por “la escena detrás
de la escena” de IDEO, y The Ten
Faces of Innovation, que distingue
diez roles o personajes clave en el
proceso de innovación que, además,
deben luchar contra los infaltables
“abogados del diablo” que con
frecuencia actúan como barrera
temprana de la creatividad.
Tom Kelley, con espontánea
humildad, nos atendió desde su
celular en los Estados Unidos y
conversó con nosotros durante
más de media hora, compartiendo
parte de su experiencia y
enseñanzas aprendidas a lo largo
de su trayectoria en el mundo de la
innovación.
PwC: En su libro The Ten Faces of
Innovation usted habla de “equipos”
innovadores y no de “personas”
innovadoras. ¿Cree que la innovación
siempre es un resultado de equipos,
o hay alguien que en su opinión haya
sido una “persona” innovadora?
TK: Aunque existen grandes aportes
que una persona puede hacer al
equipo, en un contexto de negocios
se trata de equipos innovadores. 
Una persona que trabajaba en
IDEO y que es ahora profesor
en la Universidad de California
dedicó un par de años a estudiar
a Thomas Edison, quien en la
historia de EE.UU. es considerado
uno de esos “genios solitarios”.
Aún en este caso, si estuviésemos
realmente presenciando el proceso
observaríamos que el resultado
se trata del trabajo de un grupo,
de varios colaboradores. Pero en
realidad a los medios, por el simple
hecho de contar anécdotas, les gusta
referirse a él como un genio solitario. 
Nosotros en gran medida no creemos
en el genio solitario, de hecho,
tendemos a no contratar la clase de
persona que quiere ser ese genio
solitario. Ellos quieren obtener todo
el reconocimiento, mientras que
nosotros estamos convencidos de
que todo lo que logramos hoy es el
resultado de un gran equipo.
PwC: ¿Tiene un proceso que
diferencie a esa persona que usted
piensa que podría ser un “wildcat”
(persona con experiencia práctica,
que trabaja por su cuenta)?
TK: Gran parte de eso es una
prueba, no lo sabemos hasta que los
contratamos. Pero en la historia de
nuestra firma no hemos contratado
tantos extraños. Tendemos a conocer
a la gente muy bien antes de que
ingrese a trabajar, aprovechamos
en gran parte al personal interno y
tenemos un vínculo muy cercano con
el mundo académico.
Mi hermano, el fundador de nuestra
firma, da cátedra en un Master de
dos años de duración en Stanford, y
en ese programa no existen apuntes
ni exámenes. Dicho programa
consiste en un aprendizaje basado
en proyectos y, de esa manera, se
observa a los estudiantes hacer
proyectos durante dos años, lo cual
da una muy buena idea de lo que se
tiene y de lo que no. 
PwC: Una de las cosas que vemos
en los procesos de educación formal,
al menos en la Argentina, es que la
creatividad básica que tienen los
niños es generalmente “opacada” por
la educación formal en la secundaria
y en la universidad. ¿Cuál es tu
opinión acerca de eso?
TK: Bien, estoy completamente de
acuerdo con ustedes en este tema
existe un problema que se remonta
al sistema educativo. Creo que el
sistema educativo que tenemos
actualmente funcionaba muy bien en
el siglo XX. Preparábamos personas
para trabajar, ya sea en fábricas
o como empleados de oficina, en
puestos muy estructurados.
Esto constituye una de las áreas de
IDEO. Hemos comenzado a trabajar
de a poco en sistemas educativos,
ya que uno de nuestros objetivos
es tomar parte de las enseñanzas
que recibimos en los últimos 30
años de nuestro trabajo y aplicarlas
a los niveles educativos primario y
secundario. Mi hermano ha enviado
a su hija a una escuela muy creativa
y progresiva y ha ayudado a crear
un centro de innovación allí, muy
similar a IDEO, para que los niños
hagan cosas que desarrollen su
creatividad e inventiva. Se trata de un
aprendizaje creativo para fomentar el
desarrollo del hemisferio derecho del
cerebro, preparándolos para hacer un
aporte creativo a las empresas a las
cuales ingresen a trabajar algún día.
En IDEO mismo hemos creado un
pequeño programa para estudiantes
de escuelas secundarias al que
llamamos “Boot Camp”, que
dura una semana y enseña a los
alumnos de escuelas secundarias
a utilizar la parte derecha de sus
cerebros, a reconocer patrones
o modelos, a hacer rápidamente
prototipos, ejercitar la ideación y el
brainstorming. 
Sí, creo que es algo que nos interesa
a todos en todas partes del mundo,
ya que dicha habilidad establecida
es aplicable a todos los empleos. Mi
temor es que los empleos rutinarios,
es decir, los empleos que utilizan el
hemisferio izquierdo del cerebro, van
a ir todos hacia China e India.
PwC: Si bien aclara en su libro que
una persona puede jugar un rol
diferente en cada circunstancia o
integrando diferentes equipos de
innovación, ¿con qué tipo de persona
se siente más identificado o qué tipo
de rol juega con mayor frecuencia?
En un reportaje que le hizo un diario
inglés definió a Steve Jobs como un
Director y a Bill Gates como un Cross
Pollinator. ¿Cómo se definiría usted?
TK: El rol que yo más disfruto, el
que encuentro más intrínsecamente
gratificante, es el rol de antropólogo,
aunque no tengo entrenamiento
formal para ello. Lo descubrí muy
tarde en mi vida. No tenía ningún tipo
de apreciación de dicho rol hasta
principios o mediados de los ’90,
cuando trajimos personas a cumplir
este rol en IDEO.
Siento que estas personas son una
fuerza innovadora clave para nuestra
firma, ya que ven la necesidad
latente, lo que el cliente no está
pidiendo. Tenemos un muy buen
grupo en IDEO llamado 0-20, que
consiste en observar clientes desde
los 0 a los 20 años de edad. Una
de las anécdotas, por ejemplo, se
dio cuando estábamos intentando
diseñar un mejor cepillo de dientes
para niños y enviamos un equipo
para observar cómo los niños
cepillan sus dientes. Notamos que
los fabricantes de cepillos de dientes
para niños en el mundo directamente
no habían pensado en esto. 
Llevamos a cabo nuestra
antropología, y el primer día
descubrimos que los niños sostienen
el cepillo de dientes de manera
diferente a la que nos imaginábamos.
Entonces, aunque sus manos
son pequeñas, en lugar de un
pequeño cepillo de dientes finito
ellos necesitan un cepillo grande y
grueso, porque lo toman con sus
puños. ¡Correcto! Así, esa visión
del antropólogo se traduce luego
en lo que llamamos los “arquitectos
experimentados”, las personas que
diseñan cosas nuevas. Ellos dicen:
“Necesitamos un cepillo de dientes
grueso y maleable”.

Pensamiento progresivo y creativo en la formación de Ingenieros


“Las personas que alcanzan notoriedadcreativa hacen uso de circuitos y sistemas cerebrales extraordinarios que el resto no usamos”. Lawrence Katz.
Según el libro “A Whole New Mind” del norteamericano Daniel H. Pink,estamos pasando de una era dominada por el hemisferio izquierdo del cerebro a una nueva era en la que el hemisferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las personas. El cerebro está dividido en dos hemisferios, el izquierdo que analiza la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva.
Las habilidades del hemisferio izquierdo del cerebro, que han significado el motor de la sociedad de la información y la economía del conocimiento, hoy son necesarias pero no suficientes. A medida que China, India y demás países asiáticos producen cada vez más ingenieros y técnicos y las grandes industrias asiáticas incursionan en la investigación de las nuevas tecnologías, las funciones del hemisferio derecho del cerebro – hasta hace poco despreciadas por muchos como frívolas – serán más y más importantes para los individuos, las empresas y los países de Occidente.
“Hará falta un nuevo cerebro que integre las funciones de los dos hemisferios”, señala Pink.
En los últimos ciento cincuenta años se ha pasado de la Era Industrial a la Era del Conocimiento y ahora la Era Conceptual. Las dos primeras etapas – la Industrial, caracterizada por las líneas de producción masiva que revolucionaron la economía mundial, y la de la Información, caracterizada por el advenimiento de los productos de la economía del conocimiento, como el software de computadoras y demás artefactos – estaban dominadas por funciones del hemisferio izquierdo del cerebro. A medida que avanza el desarrollo tecnológico y éste se transforma en un commodity, se ingresa en la Era Conceptual, dominada por las cosas del hemisferio derecho del cerebro.
“Los ingenieros tienen que encontrar la manera que las cosas funcionen pero al mismo tiempo las cosas deben ser agradables para la vista, o necesarias para el alma, de lo contrario nadie las va a comprar, dice Pink.
Se están dando pasos a una sociedad de creadores, reconocedores de tendencias y creadores de sentido. Cuando las economías dependían de las fábricas y la producción masiva, el pensamiento orientado por el hemisferio derecho del cerebro era irrelevante. Ahora los clientes desean vivir experiencias gratificantes, por lo que se necesita mucho más que los equipos y artefactos funcionen bien.
Esto lleva a que se haga imprescindible una "nueva agenda para la didáctica" y pensar en nuevas prácticas para la enseñanza. El desafío consiste en encontrar alternativas para los problemas que hoy enfrentamos y volver a interpretar nuestras intervenciones docentes en el contexto de la buena enseñanza. Las derivaciones de otros campos del conocimiento como la filosofía y la lingüística resultan de gran valor. En la actualidad son numerosas las investigaciones que estudian las prácticas docentes analizando el discurso en el aula. Los enfoques de derivación lingüística, comunicacional y cognitiva ofrecen dimensiones que permiten enriquecer nuestra comprensión de las prácticas de la enseñanza.
El arte de plantear preguntas provocadoras puede ser tan importante como el arte de dar respuestas claras. Si una imagen vale más que mil palabras, entonces una conjetura bien diseñada vale más que mil imágenes. Una conjetura se deriva de algo que ya se sabe, que permite ir más allá de lo que ya se sabe. Uno de los grandes triunfos del aprendizaje (y de la enseñanza) es organizar las cosas que tienes en la cabeza de tal manera que te permita conocer más de lo que deberías. Eso requiere reflexión, cavilar sobre lo que ya sabes. La mente humana, por acostumbramiento (automatización mental) se aferra a cualquier sensación cuando es placentera y quiere apropiarse de ella, repetirla e intensificarla, y así se genera más apego y codicia. Cuando es desagradable, la rechaza, se resiste y se resiente, generando odio, aversión e ira, y si lo que siente es algo neutro, se aburre y se enoja.
En cambio cuando meditamos, progresivamente empezamos a actuar con efectividad aquí y ahora, liberados del pasado y del futuro, donde habitan todos los miedos. La meditación ordena, higieniza, descontamina la mente. Aleja la negatividad del cuerpo, evitando que se produzcan las reacciones bioquímicas que son tan toxicas para nuestro físico. Tomará cierto tiempo pero a determinada altura nuestra mente podrá manifestarse en estado natural, sin pensar en lo que pasó ayer o lo que haremos mañana. El inconsciente es un gran almacén de ideas, impulsos y temores, por lo que meditar también nos conecta con ese gran tanque de información y nos vuelve más creativos.
En tono de broma, siempre les digo a mis alumnos, futuros ingenieros, “ustedes saben mucho de software de pc, de celulares, etc., pero no saben nada del software humano. El día que dominen las prácticas de visualizar y meditar por ejemplo, como hoy dominan el software de esos aparatos, sus desempeños se aproximarán mucho más a lo que son sus mejores deseos.

EVALUACION DE IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN: UNA REFLEXIÓN DESDE LA PRÁCTICA


La capacitación, considerada como la operacionalización de estrategias de formación y desarrollo del capital humano, tiene las características propias de un sistema, por lo que cuando se nos plantean preguntas como: ¿Fue buena la capacitación?, ¿Qué efectos tuvo la capacitación?, ¿Se logró recuperar lo invertido?, debiéramos responder con otras preguntas: ¿Qué se esperaba de la capacitación?, ¿Qué necesidades particulares se buscaba satisfacer?, ¿Las necesidades estaban asociadas directamente con indicadores de gestión o de resultados?
Con esto quiero precisar que hablar de "Evaluación de la Capacitación", o más aún, de "Evaluación de Impacto de la Capacitación", no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y que pueda emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que involucra a todo el sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc. Para introducirnos en el tema, considero pertinente indicar que este proceso de evaluación puede diferenciarse, en lo general, según sus fines: 
1) determinar la efectividad de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han sido beneficiosas para la organización, y 
2) determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión realizada es social y financieramente rentable.
En mi práctica profesional y desarrollo académico, he podido comprobar que la frase "del dicho al hecho hay mucho trecho" es plenamente aplicable en este tema. Esto, que podría resultar chocante para algunos, creo que no lo es tanto para quienes estamos insertos en el mundo de la capacitación. En no pocas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, nos encontramos con que, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea saber si lo hecho tiene algún grado de calidad y/o de efectividad (ex post facto). En otras, simplemente evaluamos por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas, asociado tal vez, al porcentaje de utilización de la franquicia tributaria o presupuesto asignado.
A continuación, y como una forma de orientar a quienes se encuentren de alguna forma motivados a participar de esta aventura (evaluar la capacitación), explicaré, o más bien describiré, algunos aspectos fundamentales para el éxito de estas intervenciones.
Primero, podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.
La orientación experimental busca establecer la relación causa–efecto (capacitación–resultados), considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en qué medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador definido previamente, y de esta forma se aisla en gran medida el efecto de otras variables en los resultados, y que son ajenas a la capacitación.
Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de aspectos en su implementación:
·         Seleccionar indicadores de resultado o impacto.
·         Incorporar la dimensión temporal.
·         Seleccionar los grupos de control y experimental.
·         Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.
Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:
·         Recolectar información de resultados posterior a la capacitación.
·         Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas.
·         Determinar resultados.
Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.
La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos considerados en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con esta orientación es el de Kirkpatrick, en que se consideran cuatro niveles de evaluación, cada uno relacionado con ciertos elementos del proceso integral de la capacitación, a saber:
1.     NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: "¿Le gustó la actividad a los participantes?", y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora.
2.     NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: "¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?", siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.
3.     NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: "¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?", cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado.
4.     NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: "¿Cuál es el impacto operacional?", cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI).
Finalmente y a modo de conclusión, si su organización quiere determinar si es necesario realizar la evaluación de impacto de capacitación y orientar efectivamente su aplicación, sería importante resolver las siguientes interrogantes:
PREGUNTAS ESTRATÉGICAS:
·         ¿Qué necesidad(es) de la empresa o de desempeño está(n) vinculada(s) a la capacitación?
·         ¿Quién es el cliente de esta capacitación? (quién tiene la necesidad)
·         ¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a las necesidades?
·         ¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo?
·         ¿Cuáles son los costos y beneficios de evaluar la capacitación?
PREGUNTAS METODOLÓGICAS:
·         ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
·         ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?
·         ¿Qué fuentes de información se prefieren y/o están disponibles?
·         ¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse?
·         ¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados?
·         ¿Qué diseño sería el más efectivo?