Superando
al abogado
del
diablo
Entrevista
a Tom Kelley, Gerente General de IDEO
el resultado se trata del trabajo de un
grupo, de varios colaboradores... Nosotros
en gran medida no creemos en el genio
“solitario.”
CEO Argentina conversó con Tom
Kelley, un líder de la innovación que
visitó nuestro país para participar
como uno de los principales oradores
en ExpoManagement. Tom Kelley
es el gerente general de IDEO,
la agencia de diseño reconocida
mundialmente por ser responsable
de iconos como el mouse de Apple,
la cámara instantánea de Polaroid,
la Palm V y otros tantos productos y
servicios innovadores.
En IDEO Tom comparte el trabajo con
su hermano David Kelley, fundador
de la compañía. Tom ha estado a
cargo de áreas clave como desarrollo
de negocios, marketing y recursos
humanos. Es autor de dos libros:
The Art of Innovation, que ofrece
un recorrido por “la escena detrás
de la escena” de IDEO, y The Ten
Faces of Innovation, que distingue
diez roles o personajes clave en el
proceso de innovación que, además,
deben luchar contra los infaltables
“abogados del diablo” que con
frecuencia actúan como barrera
temprana de la creatividad.
Tom Kelley, con espontánea
humildad, nos atendió desde su
celular en los Estados Unidos y
conversó con nosotros durante
más de media hora, compartiendo
parte de su experiencia y
enseñanzas aprendidas a lo largo
de su trayectoria en el mundo de la
innovación.
PwC: En su libro The Ten Faces of
Innovation usted habla de “equipos”
innovadores y no de “personas”
innovadoras. ¿Cree que la innovación
siempre es un resultado de equipos,
o hay alguien que en su opinión haya
sido una “persona” innovadora?
TK: Aunque existen grandes aportes
que una persona puede hacer al
equipo, en un contexto de negocios
se trata de equipos innovadores.
Una persona que trabajaba en
IDEO y que es ahora profesor
en la Universidad de California
dedicó un par de años a estudiar
a Thomas Edison, quien en la
historia de EE.UU. es considerado
uno de esos “genios solitarios”.
Aún en este caso, si estuviésemos
realmente presenciando el proceso
observaríamos que el resultado
se trata del trabajo de un grupo,
de varios colaboradores. Pero en
realidad a los medios, por el simple
hecho de contar anécdotas, les gusta
referirse a él como un genio solitario.
Nosotros en gran medida no creemos
en el genio solitario, de hecho,
tendemos a no contratar la clase de
persona que quiere ser ese genio
solitario. Ellos quieren obtener todo
el reconocimiento, mientras que
nosotros estamos convencidos de
que todo lo que logramos hoy es el
resultado de un gran equipo.
PwC: ¿Tiene un proceso que
diferencie a esa persona que usted
piensa que podría ser un “wildcat”
(persona con experiencia práctica,
que trabaja por su cuenta)?
TK: Gran parte de eso es una
prueba, no lo sabemos hasta que los
contratamos. Pero en la historia de
nuestra firma no hemos contratado
tantos extraños. Tendemos a conocer
a la gente muy bien antes de que
ingrese a trabajar, aprovechamos
en gran parte al personal interno y
tenemos un vínculo muy cercano con
el mundo académico.
Mi hermano, el fundador de nuestra
firma, da cátedra en un Master de
dos años de duración en Stanford, y
en ese programa no existen apuntes
ni exámenes. Dicho programa
consiste en un aprendizaje basado
en proyectos y, de esa manera, se
observa a los estudiantes hacer
proyectos durante dos años, lo cual
da una muy buena idea de lo que se
tiene y de lo que no.
PwC: Una de las cosas que vemos
en los procesos de educación formal,
al menos en la Argentina, es que la
creatividad básica que tienen los
niños es generalmente “opacada” por
la educación formal en la secundaria
y en la universidad. ¿Cuál es tu
opinión acerca de eso?
TK: Bien, estoy completamente de
acuerdo con ustedes en este tema
existe un problema que se remonta
al sistema educativo. Creo que el
sistema educativo que tenemos
actualmente funcionaba muy bien en
el siglo XX. Preparábamos personas
para trabajar, ya sea en fábricas
o como empleados de oficina, en
puestos muy estructurados.
Esto constituye una de las áreas de
IDEO. Hemos comenzado a trabajar
de a poco en sistemas educativos,
ya que uno de nuestros objetivos
es tomar parte de las enseñanzas
que recibimos en los últimos 30
años de nuestro trabajo y aplicarlas
a los niveles educativos primario y
secundario. Mi hermano ha enviado
a su hija a una escuela muy creativa
y progresiva y ha ayudado a crear
un centro de innovación allí, muy
similar a IDEO, para que los niños
hagan cosas que desarrollen su
creatividad e inventiva. Se trata de un
aprendizaje creativo para fomentar el
desarrollo del hemisferio derecho del
cerebro, preparándolos para hacer un
aporte creativo a las empresas a las
cuales ingresen a trabajar algún día.
En IDEO mismo hemos creado un
pequeño programa para estudiantes
de escuelas secundarias al que
llamamos “Boot Camp”, que
dura una semana y enseña a los
alumnos de escuelas secundarias
a utilizar la parte derecha de sus
cerebros, a reconocer patrones
o modelos, a hacer rápidamente
prototipos, ejercitar la ideación y el
brainstorming.
Sí, creo que es algo que nos interesa
a todos en todas partes del mundo,
ya que dicha habilidad establecida
es aplicable a todos los empleos. Mi
temor es que los empleos rutinarios,
es decir, los empleos que utilizan el
hemisferio izquierdo del cerebro, van
a ir todos hacia China e India.
PwC: Si bien aclara en su libro que
una persona puede jugar un rol
diferente en cada circunstancia o
integrando diferentes equipos de
innovación, ¿con qué tipo de persona
se siente más identificado o qué tipo
de rol juega con mayor frecuencia?
En un reportaje que le hizo un diario
inglés definió a Steve Jobs como un
Director y a Bill Gates como un Cross
Pollinator. ¿Cómo se definiría usted?
TK: El rol que yo más disfruto, el
que encuentro más intrínsecamente
gratificante, es el rol de antropólogo,
aunque no tengo entrenamiento
formal para ello. Lo descubrí muy
tarde en mi vida. No tenía ningún tipo
de apreciación de dicho rol hasta
principios o mediados de los ’90,
cuando trajimos personas a cumplir
este rol en IDEO.
Siento que estas personas son una
fuerza innovadora clave para nuestra
firma, ya que ven la necesidad
latente, lo que el cliente no está
pidiendo. Tenemos un muy buen
grupo en IDEO llamado 0-20, que
consiste en observar clientes desde
los 0 a los 20 años de edad. Una
de las anécdotas, por ejemplo, se
dio cuando estábamos intentando
diseñar un mejor cepillo de dientes
para niños y enviamos un equipo
para observar cómo los niños
cepillan sus dientes. Notamos que
los fabricantes de cepillos de dientes
para niños en el mundo directamente
no habían pensado en esto.
Llevamos a cabo nuestra
antropología, y el primer día
descubrimos que los niños sostienen
el cepillo de dientes de manera
diferente a la que nos imaginábamos.
Entonces, aunque sus manos
son pequeñas, en lugar de un
pequeño cepillo de dientes finito
ellos necesitan un cepillo grande y
grueso, porque lo toman con sus
puños. ¡Correcto! Así, esa visión
del antropólogo se traduce luego
en lo que llamamos los “arquitectos
experimentados”, las personas que
diseñan cosas nuevas. Ellos dicen:
“Necesitamos un cepillo de dientes
grueso y maleable”.
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